日本在制造行业有着悠久的传统和强大的优势，然而除了20世纪80年代例如索尼等少部分企业外，大多都不擅长跨功能型的制造，或不懂得软件与服务或社会与物品的结合。
然而，对于追求高品质生活文化的生活群体来说，一部分欧美制造的产品反而更显示出了强大的魅力，这是不争的事实。比如，丰田汽车虽然论股票时价总额，如今已经于通用（GM）或福特（Ford）之上，并且在销售量上不断向首位发起冲击，然而在彰显文化价值的高级车市场上，就魅力与保时捷（Porsche）或宝马（BMW）等欧洲汽车品牌进行较量时，仍与后者存在较大的差距。
电子产业曾推动了日本的制造业立国，而今天却辉煌不再。并不是日本制造的商品失去了以往的高品质，而是过去那个日本众企业以其追求淋漓尽致的品质管理的姿态打动并震撼的时代，已经在硬件品质这一竞争核心沦为日用商品的过程中静静地宣告了结束。美国历经20年时间学习日本，并应用新掌握的IT技术，构建了敏捷制造的概念，随后追赶上日本并在一部分领域实现了超越。最终，推动全球一体化的是那些从理论与实践两方面深抓品质管理的美国的优良企业。如今他们以创新性和设计为轴心展开了新的竞争。他们的策略是把进货与生产交给外部，在保持品质的同时集中研究用户对产品的满意度。
与此同时，在亚洲，中国正在迎头猛追日本的脚步。此外在韩国，以三星为代表的先进企业也已经把重心移到了创新运动上。以下是三星集团总裁李健熙面向子公司的CEO们寄托的期望。
“三星作为一个全球化企业、一个国内的领军企业，要想实现飞跃，就必须跨越标杆瞄准的阶段；必须在领军集团里从事不断开拓市场的创新管理。为实现创新管理，管理者和管理系统就必须有创新性。我希望各位CEO能够积极地录用有创新思维的优秀人才，并在培养这种人才上下更大的功夫。”
此外，在2007年7月举行的“先进产品比较展示会”上，李总裁在认真仔细地观看索尼（Sony）、松下（Panasonic）、夏普（Sharp）、诺基亚（Nokia）、苹果（Apple Inc.）等全世界566个最新产品的同时，对其身边的管理层强调了“创新管理”的重要性：
“2010年前后肯定会发生无法预测的急速变化。必须从现在起在设计、市场营销、研究开发等所有领域进行创新管理以应对突然的变化。”
李总裁在1993年就提出了“除了老婆孩子，一切都要变”和“新管理”的蓝图。之后在1994年提出了“天才管理”（到了21世纪，一个天才就能养活10万人，强调要保住优秀的人才），1998年提出了“革新管理”（强调革新的重要性，唯有拼上全力搞创新才能提高竞争力），2003年提出了“互相关理”（主张企业对社会做贡献的重要性，企业必须去受到妨碍的邻居），并在2006年提出了“创新管理”（强调创新的必要性，要回归起点重新审视一切并从中发掘新意）在李总裁强有力的领导指挥下，三星为在创新经济下获得优势一步步打下了稳固的基础。
而且从早年起，他就开始关注设计，在1996年的新年致辞时李健熙提出了“设计”，说“如果三星在设计上没有自己的特色风格，那么再怎么开发也没有意义”。并且在1995年“设计管理”（重点强调设计能力的重要性，要求重新认识设计的意义与重要性，并把属于世界一流的三星产品打造成高规格的品牌）。
不过，虽然三星已经在时价总额和品牌价值上超过了索尼，不过显然这是他们全力以赴的结果。李健熙提醒员工们在今后3~4年内会发生无法预测的激烈变化，并号召大家努力把设计和软件作成世界最高水平。
这种来自外部的、要求向创新管理变革的压力正在慢慢地着日本企业的优势。虽然日本企业在不断刷新着最高收益的记录，但管理者们仍然头疼不已呼吁革新也正是为此。
不过话说回来，为什么除了少数几个例外，日本的电子制造业就生产不出诸如“iPod”或是“iTunes”一般具有独创性的产品或服务呢？而至于移动电话，日本的生产商则缩守着国内的市场，一直沉浸在“锁国天堂”里其乐。除此之外，虽然网络泡沫破裂了，但在此之后仍然涌现出了诸如谷歌及web2.0等话题性事物，但为什么日本的IT产业却落后了？这些问题都有一个共通的原因，那就是大多数日本企业欠缺一种能力，即对多样的成分或彼此表面无关的问题、未成体系的知识进行关联与“综合（synthesize）”，从而创造出新价值的能力。
这个时代要求我们具备超越单个产品制造的能力，或者说要求我们把产品的制造发挥到淋漓尽致。只是，这么说并不意味着要离开产品制造而转向服务化。创新管理的本质是“知识化”，这一关键决不能搞错。所谓知识化，不是抛弃硬件而转攻服务，而是把硬件、软件、系统、服务、商业模式等一直以来被单独一块块进行处理的成分进行综合和整编的知识型工作。那些知识分崩离析且没有掌握集结知识的方法的企业，也正因为如此，无法提出未来创新的构想。
詹姆斯柯林斯（James Collins）在其著作《从优秀到卓越2》中谈到了“核心竞争力的陷阱”，就是说，企业如果过于关注自己公司擅长的项目，那么就算再有能力，也意识不到“凭此未必能达到卓越”，结果导致迷失了努力的方向。假如第一线的制造能力很强，并且想将此发挥到极致，就不可缺少变革管理。那些单个产品级别的原型制作（prototyping）等事项，日本企业也是能比较容易掌握的（在本书后的章节中还会谈到），只不过要在此之上，同时具备将其整编成体验价值或商业内容的能力。
那么，对硬件、软件、系统、服务、商业模型进行“综合”是什么意思？这并不是像人们所常说的“由物转事”一样，单纯地把物与事区分开来这么简单。因为物作为具体呈现知识的媒介必不可缺。而且不能把事从物中分离出来单独分析思考。我们必须有一个新的产品的概念。下一节笔者将通过探讨iPod的事例予以证明。
iPod已经在全世界销售出5000万台，其背面被打磨得像镜面一样闪闪发亮。一直以来负责这项工作的是日本新潟县燕市的金属加工公司东阳理化学研究所。
位于雪国小镇上的工厂里，工匠们对一个个iPod的背面进行细致的镜面加工，他们工作的身影也曾被报道过。他们认真仔细的态度颇让人，也使得我们在电视机前看到他们辛勤劳动的同时，对手中的iPod产生出一股由衷的挚爱之情。东阳理化学研究所与苹果的关系始于PowerBook及iMac的时代，这也是日本传统的工艺技巧为席卷世界的IT产品和新素材注入新的活力的代表性事例。
苹果制造iPod时并没有将其制造成一代就完的产品，而是从一开始就计划了长期的世代进化。这不单纯是一个MP3播放器，而是可以享受到iTunes、iTunes Music Store的音乐软件和服务的“平台”。身为一个平台，其硬件载体就变得至关重要。正是这种意识把iPod作为一项产品的完成度提高到了令人们不可思议的高度。而且与摆在家电商场MP3展柜的其他产品系列相比，也显示出了无与伦比的强大魅力。
苹果的员工没有进行任何市场营销性质的实地调查，而是怀着自己心目中对享受音乐的执著创造出了iPod。他们最在乎的不是产品的功能，而是能否提供触及人类情感的东西。
iPod的设计无论是概念、形状还是触感，都有史蒂夫乔布斯的彻底参与。那么，乔布斯又是如何看待设计的？我们应该可以从他如下的发言中找到答案。
“通过销售讨论小组来设计产品是很难做到的。因为大多数情况下人们直到看见实物摆在眼前，才知道自己究竟想要什么。”
“为了避免搞错方向或做得太过火，首先需要对100项其实真的不重要的事情说No。”
“设计是个很奇妙的词。有的人认为设计意味着外观，但是如果再深入挖掘的话就会发现，其实是指怎么发挥出最好的作用。要想真正把某种东西设计得精彩，就必须首先对其有完美的理解。”
乔布斯也相信“寓于细节中”这句话，这句名言最先由的美术史家瓦尔堡（Warburg）所提出。软件与硬件必须融为一体。如前所述，乔布斯本人是在大学里学过美术字的设计师，而正如“寓于细节中”所体现的，乔布斯带着对细节的强烈执著投身于作品的创作。比如iMac上附带的日语字体不是标准的明朝体或黑体，而执意选择了苹果丽黑字体。制作这种字体要花费多于普通字体数倍的精细的劳力，而据说这一切都是为了表现出用毛笔书写日文时的运笔感觉。这种执著确实只能出自于深谙此道的老手。这种近乎极致的制造思想，同样也被百分之一百二十地投入到了iPod的开发中。
让我们再重新考虑一下这个问题为什么iPod的背面被打磨得如镜面般闪亮？
当然，从功能角度来看，一部分原因在于为内部的硬盘，不锈钢比塑料有更好的效能。不过抛开这层原因，更重要的解题思在“金属”上。这与面向发烧友的经典相机进行了同样原理的处理。
我们看看苹果的其他产品就会发现，iPod的主产品使用不锈钢，而iPod MINI或Shuffle等平价版产品则使用铝合金为材料。再比如Mac Book（便携式个人电脑），邵逸夫子女面向大众消费者的系列采用塑料素材且外观为白色，而专业人士使用的Mac Book Pro则是金属外壳。由此可见iPod之所以把背面打磨成了镜面，也出自于这一连串的对金属质感的追求。但是除此之外，我们必须理解这之中还含有极具战略性的意图。
只要思考一下“为什么其他的MP3播放器没有执著到关注产品背面的地步？”“为什么日本的企业在把产品制造奉为信条的同时，却不那么执意追求产品的美观和完成度？”答案就一清二楚。苹果的iPod与其他的MP3播放器之间的差异，不是单纯的形状或颜色等设计出来的形状上的差异。此外可能有人也会说“产生这些问题的原因，在于日本企业是垂直关系的组织，无法进行横向合作”，如果真是这样的话，改变一下组织结构岂不是早就能够解决？而真正根源的问题正是出在了知识形式（知识的分崩离析）身上。
可以说大部分的日本产品，其开发产品的基本着眼点在于降低成本。在企划会议上QCD（品质、成本、交货期）从来都是讨论的焦点。无论是谁提出什么“把外壳打磨成镜面一样”，恐怕都不会被带到企划会议的桌面上。日本企业在大多情况下只不过把制造商品看成是制造硬件，所以降低成本自然是最优先考虑的。
此外，就算企业再怎么努力倾听顾客的声音，也不可能听得到诸如把外壳打磨成镜面一类的反馈。而且事实上，关于这种镜面打磨的处理，正如厂家最初预想的一样，有用户提出了“容易弄花”、“一碰就留下指纹”的不满。然而在此前提下仍然敢于挑战这种设计，或者说从一开始就带有想去挑战的思维方式这些对于众多的日本企业来说还都是难以做到的。
而iPod则是反其道而行之，出奇制胜。背面的镜面打磨处理无论从成本上还是从顾客需求上都是负面的因素，但也正是这种镜面打磨包含了精巧技艺的意味，蕴含了对于制造物品的独特和独自的努力方式。对于苹果来说，制造产品即是提出概念，也是创作故事，同时还是制造体验。在概念、故事和体验等综合价值的地基上，坐落着作为平台而存在的物品iPod。也正因为如此，iPod才必须提高作为一件物品的完成度，因此打磨出光洁的镜面也就成了拦挡住竞争对手的绝好的屏障。
因此在他们的开发过程中，在制作一样物品时的性价比并不是放在首位的问题。甚至连顾客的声音也不会成为他们创造的决定性因素。正如之前东阳理化学研究所社长所介绍的一样，苹果的设计师只会告诉你：“如果怕脏擦干净就行了”。
在这里可以肯定的是，如果只单纯去看iPod本身这一件东西，是无解苹果为它所创造出的整个世界的。虽然有人说外面早有人持有关于iPod的创意，或者苹果只不过把现有的东西组装了一遍，然而最为重要的其实在于iPod的实体是iTunes。虽然这不是从一开始就规划好的，但不要忘记，这是一个与iTunes Music Store一起作为“硬件、软件与服务的三角结合”展现出来的三位一体的平台。
也有人说是Walkman为iPod提供了范本，但是身为老本家的Walkman终究没再能发挥出iPod身上体现出的执著追求的（索尼自己也负责音乐内容的产业，由于各种内外的制约导致最终没能及时进军这个领域）。
顺便一提，苹果为iPod制作了多个不同的原型，并对市场中版本进化的可能性做过长期的透彻的研究。这本该是Walkman在鼎盛时期的策略，然而索尼似乎在不知不觉中了这种。
不仅索尼存在这种问题，可以看到不少的企业虽然着重视创造，但从用户角度来看却不过刚好达到及格的水准。
此外，虽然iPod扩大了产品系列并数次推出新一代版本，但最根本的、让人们保持“偶像标志”印象的设计却一直不变。可以说，iPod中体现出的执著追求的，作为改变时代的一个新的“偶像标志”，是始终鲜明屹立的。
隐藏在这种执著追求背后的，恐怕是追求“美好体验的品质”的真诚。iPod身为一个利用iTunes及iTunes Music Store等提供服务的平台，要想具有超越时代的力量，就必须具有高度的质感至少对于乔布斯和苹果来说，这种执著的追求一直是制造产品的根本方式。
乔布斯在最近的中经常使用“phenomenon”（非凡的、不同寻常的事迹）一词。这里面似乎蕴含着各种不同的含义，不过其表示的应该主要是iPod这种商品作为社会现象被推广并被消费者广泛接受的事迹。过去，“苹果机”虽然为一部分者所接受，但始终没有攻破Windows的阵地。乔布斯称iPod成功的背后，也有其令酸的体会。
实际上，为求保持iPod的辉煌而发布移动工具iPhone时（2007），乔布斯曾进行过如下的发言：
“苹果在今晚推出了人们期待已久的移动电话iPhone，它寄托了重现iPod音乐播放器取得的非凡成功的期望。”
像iPod一样，乔布斯也对iPhone采用了“三位一体”的制造模式。在此次发布会上，他引用了传奇性的施乐帕克研究中心（Xerox PARC）的研究者艾伦凯（Alan Kay）的如下话语：
“艾伦凯说过：如果你对软件的态度足够严谨认真，那就应该自己制作出一个属于它们的硬件。所以我们才首次把软件上的技术突破带到移动工具中来。”（MacWorld 2007，史蒂夫乔布斯的基调）
iPod的始祖是肖恩范宁（Shawn Fanning）在大学时创立的一个叫作Napster的音乐文件共享服务。Napster转瞬之间就拥有了大量用户，但是在唱片行业的抵制下了。然而乔布斯将其看作是数字音乐的开始。
最初诞生的iTunes，是前苹果公司员工设立的音乐播放软件制作公司开发的，被乔布斯收购。乔布斯意识到，人们所追求的是能够把音乐随时带在身上。于是他调查了MP3市场，但没有找到自己想要的东西不管怎么说，索尼步调太慢了。在2001年推出了iTunes，然后在不到一个月的时间内决定把iPod商品化，并在彻底的保密中开始了研发，制造了众多的样本模型。这一过程中他们没有走访用户，而是彻底地在使用感上下工夫，比如把按键数量控制到最小并注重表面的光泽、设计、美感、手感等。
乔布斯预测到苹果的音乐收益会超过50%，并且产品的主角会从个人电脑转向音乐。正如他所预测的，iPod在1年半的时间内突破了100万台的销量。但是乔布斯并没有满足，而是开始考虑销售数字音乐内容的方法，于是设想出一个把所有唱片公司的音乐集中在一起销售的在线商店。通过他的热情与个人魅力，在进行多方交涉后，iTunes Music Store开张了。从5家大唱片公司汇集了20万首以上的乐曲，用1年时间就突破了7000万首的下载量。
德鲁克在其著作《下一个社会的管理》中预言发达国家的制造业会衰退。他列举出的理由有少子化导致量产的被阻断、劳动的报酬太高没有国际竞争力等。但有趣的是，连他这样有预见能力的人也说“至于日本（的地位是否会降低）则不得而知”。也就是说，日本的制造业存在着避免衰退幸存下去的可能性。所以我们的课题就是要趁幸存的可能性尚存的时候有所作为。
知识经济，由于看不到知识的实体，有时会看作与服务经济同义。但是，知识经济绝不只意味着在通过软件实现的服务产业的基础上继续发展。比如说，即使产品本身是硬件，但在其身上添加某种知识后就能产生新的价值，这样的案例将越来越多。相反地，如果某样产品只单纯是一个硬件的话，则会被赶到市场的角落。
以前，日本的小学所教授的传统的产业分类方法，分为第一次（农业）、第二次（工业）和第三次（商业）。但是这种分类方法已经偏离了现今的经济形态，而且恐怕最终会失去其意义。倒不如说，这种陈旧的产业分类法阻碍了新型经济活动的萌芽。把事物看作是二项对立，比如制造业对服务业、物对事等就是上述陈旧思维的典型例子。单拿不同产业从事者结构比例来看也可以知道，第二次产业在1974年以后不断下降，到了2002年已降到了30%以下。而第三次产业则翻倍到了65%。于是从这种分类表中就不断涌现出了诸如“日本应该制造业”或“服务业的附加价值和生产性不高”，再或者“是要重视硬件的业务，还是要服务”等争议。
此外，在实际的社会或生活中，虽然在服务（第三次产业）的第一线可以看得到一个第一次、第二次产业的附加价值被集约后提供给顾客的结构，然而从时间推移上看，产业分类的第一次、第二次产业的作用看不到一点增长，只能看出单方向的衰退。并且，根据产业的分类，对企业的政策等也大不相同，无法积极地看到其间的相互关联。要想改变这种状况，就需要通过超越旧式的产业分类的方式看待产业。而突破口就是“知识”。
比如，最近在市场上出现了价格昂贵的面包。有些在材料和做工上特别讲究的特制面包，竟可以标价到五六千日元。而笔者问普通大学生和研究生一袋面包要花多少钱，有的说300日元，有的说500日元，与前者在价格上差了10倍。不只是面包，糕点老字号银座文明堂限量烘焙出售的“天下文明 极上长崎蛋糕”居然卖到了6300日元一个。虽然这种商品不会生产太多数量，然而也确确实实在市场上占据了越来越重要的地位。
实际上，消费者们追求的是产品所使用的材料以及潜藏在选材理由背后的知识。比如要想生产并使用有机方式耕种的小麦粉，就需要进行相应的学习与研究。并且，在此之上所附加的品牌也有重要的价值。不过最重要的还是生产者的执著与讲究，以及通过这种态度产生出的价值。
除此之外，在糕点行业，最近西式糕点师、巧克力糕点师等以制作高级点心为职业的人受到了人们的关注。“patissie”（西式糕点师）一词在法语里是表示（男性）糕点师的意思，在日本则主要表示以制作西式甜品或点心为职业的手艺人。他们制作出的点心手工精细、设计上独具匠心，每一块点心都让人惊叹为艺术品。所以就像艺术家创造出的艺术品一样，他们精心制作出的点心虽然大多价格不菲，但仍然有很高的销量。
无论是高价的面包还是点心，从原材料的量来看，农业（第一次产业）所占的比率很小，但因为添加上了知识，于是产生出了价值。首先加入了特别的工艺和独具匠心的设计（第二次产业），进而又在产品上添加了产生价值的研究和教育、出版、宣传等服务（三次产业）。通过这样的过程，初级产品的小麦、鸡蛋、牛奶、砂糖、水果、可可裹上了第二次产业、第三次产业的外皮，最终创造出了艺术品般的价值，并供应到市场上。
在原材料的生产过程中，内隐的熟练技术逐渐被外显知识化、被计算机化，如此一来生产工序反而越来越接近于一个信息系统。但是，只靠单纯的数字化是无法超越标准产品的界限的，在其背后需要具有各种各样的研究（知识化革新）以生产出高质量的原材料和产品。
更进一步，围绕着某种面包的自然和传统文化等各种不同的知识作为轴心，不断使农业与信息服务，物品与服务，体验与商业相结合这种现象单凭一张标示出制造业衰退、服务化发展的简单图表是无法说明的。由此也可以看出经典的产业分类（第一次、第二次、第三次）已经逐渐退离了商业的第一线。直观看经济的话，确实能观察到第二次产业衰退与第三次产业成长，然而这些并不是分别发生的事项，它意味着在物的地基及物的周围，逐渐增添了制造物品的智慧、生产服务、提供体验价值等成分。可以说，如今是一个“匠心的智慧”熠熠生辉的时代。
在这个时代的背后，是整个产业的知识化。制造业并非马上就要衰退得退出历史舞台，而应该说，为了通过知识创造价值，制造业本身正在不断进化。并且，只有那些具备了自如吸收第一次产业、第三次产业成分的综合能力并能够在自身制造产品的基础上创造出更新的价值来的企业，才能够在今后实现长期的发展。
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