在发言中，郭广昌再次强调了巴菲特式“保险+投资”两轮驱动战略的正确性，不过，他对公司未来的发展提出了新的目标，那就是：不仅仅是利润的增长，郭广昌希望五到八年之后的复星，至少应该像现在的腾讯或阿里，不但拥有空间、盈利能力、还拥有如腾讯和阿里一般广大的用户群。
在产业方面，郭广昌特别强调了技术，显然，在复星未来的投资方向上，高新技术领域显然是其格外看重的。
家庭，这个关键词毫无疑问与复星近年来一直强调的“富足、健康、快乐”领域的投资方向有关，可以预见，金融、医疗、旅游这些与每个家庭息息相关的领域仍然是复星未来投资的重点。
第三个关键词：C2M，指的是Customer-to-Manuctory的缩写，强调的是客户与产品生产端的无缝衔接，这个概念郭广昌已经屡次提出，而其所对应的便是国家的“供给侧”和“消费升级”。
复星上市十年了，我今天想对复星上市以来的一些战略做一些回顾，对复星后十年发展的战略，也进一步梳理、明确一下。
我们一直认为，真正相信的东西，才是最有力的。所以复星做自己的战略规划的时候，一直把自己的逻辑想得比较清楚。因为只有逻辑想清楚了，我们自己真正相信了，执行了，才会有力，同时也会得到投资者和各方面的认可。
一是“中国动力嫁接全球资源”。我们植根于中国，开始了所谓的反向全球化。复星这个战略经过这十年实践，应该说是成功的，我们打造了一个植根于中国的全球化布局。我们在欧洲、美国、印度都有一些比较好的企业。尤其重要的是，我们又提出了一个glocal的概念，我们的全球化，不是说一定要中国企业去收购，从中国派人去管理。我们更多的是在当地最好的企业，有一个全球化的团队来运作、管理。同时，我们也在全球收购、控股了很多在当地很有影响力的企业，比如日本的IDERA，伦敦的Resolution，等等。在这两种战略的指导下，复星的全球化是走得比较顺的。
第二，我们非常相信的一个战略，就是“保险+投资”两轮驱动。这并不是说我们一定要通过保险资金来做投资。巴菲特“保险+投资”两轮驱动后面的逻辑是什么呢？是你要在资金来源和你的投资之间，找到一种协同。因为我们价值投资，所以我们必须要找到长期的资金来源。所以对巴菲特来说，他的保险和长期投资是相匹配的。
复星说要学习两轮驱动，其实我们强调的是，我们的资金来源和复星的产业情怀，和我们的投资，要相互协同。所以这十年以来，我们坚定不移地投资保险公司，打造、加强保险。保险本身是我们一个很好的价值来源，同时又是复星投资的很好的资金来源。更重要的是，复星在上市，在和海外融资。同时我们加强在国内的长期资金来源，包括上市，也包括发债、更多的资金来源。
这十年下来，我们成功降低了负债。前五年，我们一方面保持利润到25%左右的增长，同时我们的总体负债率不断下降。同时，我们整个资金来源更加丰富多彩，有投资的退出，有上市，有海外长期发债，有国内的长期发债，等等，从而让我们的资金来源能匹配投资和产业发展的需求。可以说，现在整个复星集团处于一个非常良性的财务状况，整个集团层面，基本是1000亿人民币的净资产，同时负债也是1000亿人民币左右，还有400亿左右的现金在账上。所以后面十年，我们有非常强的财务基础去深化、发展产业。基于这样一与兵妹妹在机房个战略，我们的发展是比较精准，也是有效的。
这十年同时我们在做一个什么事呢。复星不仅仅是一个投资企业，我们是有产业情怀和产业理想的。复星不仅有房地产开发的功能，我们要打造蜂巢城市，我们希望地产跟产业要相结合。这两条线不断发展的过程中，我们越来越觉得复星不是一个投资企业，不仅仅是一个有投资基因的企业，也不仅仅是一个有房地产基因的企业。复星到底要做什么？我们在不断摸索中，现在定下来了发展战略，围绕着几个核心词，我再强调一下。
第一，紧紧围绕产业。复星是有产业情怀的，复星是要做产业的。我们要做的事情，不仅仅是投资，投资是我们的一个方式、方法，投资的目的，是更好地服务于客户，是找到更多的资源服务于客户。我们要有产业的高度和深度，我们追求技术的高度。所以我们看到了复宏汉霖，希望能占领全世界最高的医疗技术高地，Fintech技术高地。我们不仅仅要投资，复星还要有技术情怀，一定要在技术研发上敢于投入。我们不仅仅说今年赚多少钱，更重要的是在哪些技术领域能占领制高点。复星要做到用技术引领复星的发展，用产业引领复星的发展。我们不是仅仅做一个投资型企业，这是复星董事会和全球合伙人再三考虑的结果。
第二，紧紧围绕家庭。为什么是家庭？大家认真想一下，就会越来越清楚感觉到，我们从C端，就是consumer的消费，好像是个体行为，其实背后都是一个家庭行为。一张保单牵涉到的是全家，尤其是健康险。一次旅游，牵涉到的是全家。为什么地中海俱乐部深深打动了我？因为我儿子喜欢，我小孩喜欢；我小孩喜欢，我老婆喜欢；我老婆喜欢，我就没什么不喜欢的了。就是这么一个逻辑，它背后都是一个家庭。所以家庭是多么重要！早上我们全球合伙人开会的时候，大家说现在最愿意花钱的，排序，小孩放在第一，小女儿放在第一，然后是妇女，然后再是狗，最后是男人，基本就是这样一个逻辑。所以背后都是家庭。
所以复星要做的，是要融通所有的资源，要做家庭的服务，要把家庭作为一个大的C端。比如我买衣服，事实上做决定的是我老婆。这就是家庭消费，尤其在中国特别明显。所以我们要围绕家庭的“健康、快乐、富足”，作为复星的重点投入方向，紧紧围绕这个来做。在这一点上，我们的战略已经非常明确了。未来十年，我们就紧紧围绕这个来做。
那我们怎样抓住家庭？怎样通过细分领域，把一个个家庭变成我们的客户，把它打通？我们要一个个形成闭环，要触达C端。我们有母婴，有宝宝树，但还不够。老年家庭怎么介入，健康家庭怎么介入，或者说慢性病病人家庭怎么介入，怎么找到入口，怎么解决他的痛点，等等，我们有大量的事情要做。我们在未来十年，有巨大的成长空间。
第三，我们紧紧围绕着一个战略，就是C2M。C2M很简单，第一，C端，就是家庭端。怎样通过宝宝树、微医网、亲宝宝、旅游，通过一个个to C端的触达点，把更多的家庭粘在一起。第二，制造端。现在大量平台已经出来了，微信最大，电子商务有淘宝。但在M端真正有产品力的，不是太多，而是太少。在旅游这一块，全世界旅游我都看过了，在有那么多五星级宾馆，大家住的时候，考虑过一定要住四星吗？考虑过一定要住万豪吗？还不是说我住哪里方便就行了。他们没有产品力。全世界只有两个品牌在旅游上是大家带着目的要去的，现在都跟复星有关，一个是地中海俱乐部，一个是亚特兰蒂斯。这就是产品力。所以我们要做有产品力的东西，我们要把C端和M端打通。为什么红领那么重要？是红领给了我一个概念，C2M应该怎么建立起来，应该怎样在生产链这头柔性化制造。在生产链柔性化制造的同时，供应链端应该怎么加以？现在它不叫红领了，叫酷特。
在C2M打通的时候，一定要有产业理想，产业情怀。红领、宝宝树他们给我最深的感受，他们用了八年十年的时间，认定一个方向去做。如果没有对产业的深刻理解，没有情怀，是做不出来的。就象随随便便一天内把几辆车一放，就觉得一个商业模式就实现了？这么容易的东西谁不会做？只有那种能认定一个方向的人才能做成功。所以我们做事情，要有情怀，要有，要有纪律，要有克制。为什么这么说？太容易赚的钱不要赚，不该赚的钱不要赚。这一点王怀南给我的印象特别深，不要把每一分钱都赚了，把不该赚的钱都赚了，这是不好的。未来是一个品牌的时代，是一个信誉的时代，是一个信息泛滥的时代，信息泛滥之后，真正的信任和信息的高质量，会越来越彰显出价值。这就是宝宝树的价值。因为信任，母婴愿意跟你搭在一起。就是我们要的，在C2M的打通上，我们要产业，情怀，技术投入，长期的、一步步的改善。
最后我们说要形成生态系统，要有闭环。说生态系统、闭环的时候，首先，不仅仅是酷特说要有闭环，说C2M，C2M战略应该贯彻到复星集团的所有战略、所有产品里。我们母婴要形成C2M闭环；大健康从保险到医疗到健康服务，要形成闭环；我们旅游要形成闭环，亚特兰蒂斯、地中海俱乐部到JoyView，到Mini Club，到C端的Thomas Cook，要形成自己的闭环。
但我们说闭环的时候，强调的是生态系统。我们说闭环的时候，不要以为我们是封闭的，我们强调的是为客户提供一个闭环的服务能力，闭环的服务场景，我们是这种能力和场景的提供者，产品的提供者。但这个产品不是封闭的，我们整个生态系统里应该允许竞争，允许体系里面和外面的竞争。只有允许竞争，整个生态系统才是健康的。一旦系统封闭，会带来什么？整个生态系统里有个大哥，别的都是围绕这个大哥偷里面的营养。我们的生态系统之间应该是相互赋能的，相互支持的。所以闭环是指能力，并不是指把它封闭掉，不允许别人进来。我们要形成一个个闭环的、良性竞争的生态系统。这是我们后面要去做的。
围绕这样一个大战略，我们要加大对技术的投入，包括对移动互联网的投入。我们要把所有客户打造在One Fosun平台里面，我们要把所有的这些家庭客户最后所有的数据、交易、信息流、物流，都在一个平台里加以实现。我们这个平台未来是复星的基础，是复星最有价值的地方。因为这个平台在建立过程中，我们要强调对所有投资企业、生态系统里的企业的深度赋能。我们要对他们加以深度赋能支持，在产业方面加以支持，在移动互联网管理上加以支持，在人才上加以支持。这种深度赋能，是复星价值很重要的一个来源。所以我们说，一是One Fosun的平台，二在生态系统里互补。
所有这些战略说完了，我们还要特别强调复星的文化。我们要强调我们的文化，我们要强调我们合规的文化。我们在全球投医药，在葡萄牙有最大的保险公司，投资了第二大银行，我们在有鼎睿再保险，我们有医院。我们所投的很多企业，都是高度监管的行业。所以，我们必须有合规的文化，我们必须要符合监管，我们不能越雷池半步，我们一定要对所有监管有负责任的态度。我们要的文化，透明的文化，合规的文化。我们一定要符合各地的监管。更重要的，我们要有一种担当的文化，我们要主动为我们所投资的任何一个地方，任何一个社区，做有担当的；我们要为这些地方的青年创造更多机会，要主动做更多的公益事业；我们要做对社区友善的企业，有责任感的世界，我们要做有担当的企业。这些方面，需要我们不断去强调。
当然，最重要的是，我们已经有了一批全球的合作伙伴，这是我们最大的财富。我们不断要培养年轻人，我们要看到复星良将辈出，人才辈出。在用人上，我们绝对不是说就重用中国人。只要是加入复星的每个人，在这里都应该得到平等的待遇、平等的提升机会。我们相信有local的支持非常重要，我们相信专业的支持非常重要，我们不觉得一定要是中国人来管理复星。我们觉得复星是全球所有人的复星。我们相信年轻人，但也不是说只论年龄。我们相信一批有经验、有一定年纪但保持年轻心态的企业家，在复星也会有这样的机会。
我相信，所有的优秀企业的语言体系、文化，都差不多，那就是要有效率，要对客户负责，要创新，要为股东创造价值，等等。所有的坏企业可能是千差万别的，我们不知道他们在说些什么东西，反正都听不懂。我们要好的文化。复星的核心文化就是企业家，我们就是要不断地紧盯客户需求，不断通过技术引领提升服务和效率。
今天讲的所有这些，是我们复星发展十年之后，对后十年重点要探讨的战略上的总体思考。这些思考，为复星未来的发展也打开了巨大的空间。十年，按照这个走下去，我相信，十年乘以十是很有空间的。未来五到八年，我们的目标不仅仅是利润的增长，我们希望五到八年之后的复星，至少应该像现在的腾讯或现在的阿里，有这种空间、这种盈利能力、这种广大的用户群。当然，我们可以有我们自己的特色，我们可能会更面向高端的客户，我们可能更重视我们的产品力，我们可能更重视技术投入，我们应该更有情怀，要有复星自己独特的方面。我们更加全球化，我们有更多的全球化的优秀企业家加盟。这就是复星的特色，这就是未来十年我们要走的。