产能过剩时代，那些“赢在中国”的企业不是靠把产品销售出去才胜利的，而是在产品决策之前就注定了胜局;不是靠与对手短兵相接，争抢份额，而是靠不停地，围绕战略定位矫正自己，来占据顾客的。
1997年的金融危机和印尼森林大火，令东南亚旅游业遭到重创。随着货币大幅贬值，酒店房价直线下降，可各大酒店仍是门可罗雀，为了吸引客人，酒店房价只能一降再降。
在马来西亚，几乎所有豪华酒店都卷入了价格战，只有一家岿然不动，这家酒店就是丽思卡尔顿(Ritz-Carlton)。
吉隆坡的这家丽思酒店非但房价不降，还增加了音乐、香槟、优惠券和酒店纪念模型来迎接刚下飞机的客人。结果，许多已经预订了其他酒店的客人纷纷转向丽思。
而其他那些豪华酒店在不断降价的同时，服务水准也在下降。鲜花不见了，水果不见了，毛巾不换了，服务生减少了，但是丽思酒店因为维持房价，它仍能为客人提供暖心的服务。
试想，如果丽思的老主顾看到昔日奢华高雅的酒店里乌泱乌泱，冲着打折来的观光客在电梯里挤作一团，丽思“We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen”(以绅士淑女的态度为绅士淑女服务)的品牌形象必将大打折扣。
事明丽思的做法是对的，到1999年秋天，吉隆坡丽思酒店的入住率已经从1998年的50%上升到60%，毛利水平达到了18%，这在当时受亚洲金融危机波及的全球酒店业是不俗的业绩。
时光荏苒，如今20年过去了，2007年中国各行业的情形与1997年的东南亚酒店业十分相像。同样的外需低迷，同样的内需不足，同样的产能过剩。
无论钢铁、建材、食品、服装所处的传统制造业，还是共享单车和互联网金融等新兴产业，俱陷在同质化的红海里，为了将过剩的产品或服务卖给客户，企业间不断展开报复性降价，然而这场厮杀注定是一场有胜者无赢家的战斗。
酣战中的企业并非对“竞争战略”一无所闻，不信你随便跟哪位企业家聊聊，他肯定会提到这四个字，只是在他们这里，“竞争”与“战略”已是身首异处，竞争是竞争，战略是战略。
即使是那些知道“竞争战略”真正含义的，一出手往往也只有一个招式——成本领先战略，似乎完全忘了迈克尔·波特提出的三大竞争战略中还有另外两个：差异化战略和聚焦化战略，更不知晓后两者才是过剩时代的制胜利器。
当然，这也不怪企业家们，既然是“天下大同”的时代，MBA教育和管理培训当然难逃同质化，培养出一批又一批经营思维同质化的企业家也在情理之中。
所以，尽管处处可见可闻“竞争战略”四个字，现实中我们还是无奈地慨叹，这是一个只见竞争，不见战略的商业时代。
最近，国内最有影响力的传媒人之一芬从中挑选了其中3个企业作为案例，制作了新版《赢在中国》，甫一上映，便引起轰动。
不是一次下注就能“赢在中国”的，所有竞争战略的企业，每一个都有过迷茫、沮丧、怀疑，甚至打过退堂鼓。
找准战略定位不易，实施战略配称更难，后者需要太多的断舍离，在前途未卜时，割舍那些仍在为企业带来现金流的旧人、旧市场、旧资源、旧能力、旧习惯，的恐怕不仅仅是企业家的眼光和智慧，更是情感和魄力，还有打败自己的勇气。
2016年9月我曾以《简一大理石瓷砖：中国原创何以畅销全球》(点击标题阅读)为题，在《商业评论》上刊发过一篇万字案例，这篇案例记录了简一大理石瓷砖如何在行业巨头屡次抄袭，屡次低价围剿中，运用竞争战略进行二次转型，重新定位，突破围剿，奇袭高端市场。
在采访和调研中，给我留下印象最深的是简一大理石瓷砖创始人李志林带领企业由“产品驱动”转向“品牌驱动”的历程。
那些工程师和科学家出身的管理者、于技术创新和研发的管理者、热衷于产品改进和升级的管理者才是导致市场饱和的祸因，因为他们容易局限于产品导向，而不把满足顾客需求作为公司的任务。
在建陶行业，李志林是业界的技术专家，他毕业于景德镇陶瓷学院(这所学院的地位约等于陶瓷界的佛罗伦萨美术学院)，28岁开始在国有大型陶企分管生产，传说他只要瞄一眼窑炉中的火，就能判断出火的温度。
下海创业后，他带领企业一创新，一被模仿，一被围剿，结果只能以不断“”来抵御对手，这也倒好，搞出了300多项外观专利和著作权。
如今，简一大理石瓷砖每年都推出一代有技术突破的新产品，在光感、触感、纹理、色彩、质感和视觉效果上，一代比一代更逼近天然大理石装饰效果，成为无可争议的大理石瓷砖专家和业界的质量担当。
我在简一的生产车间里见识过他们自主研发的丝网印刷+喷墨叠加工艺，因为每一块丝网印刷钢板只能印刷一种颜色，那种色彩纷繁的简一大理石瓷砖胚板在生产线多道丝网印刷和喷墨，有些图案为了仿制出大理石原石的细小纹理，需要数道手工印刷才能实现，一般企业是不舍得这样耗时耗力的。
时尚界有个说法：爱马仕(Hermès)丝巾是最令女人垂涎的一块正方形。而成就爱马仕丝巾极致绚烂的正是繁复严谨的手工丝网印刷，从这点上说，简一大理石瓷砖也算是令人垂涎的一块正方形了。
最终，“创新狂”“技术控”“产品官”李志林并没有患营销短视症，这得感谢2008年他问自己的一个问题：瓷砖到底是什么?
李志林做了几十年瓷砖，这是他第一次站在行业之外，从一个消费者的角度来思考他的产品，打量他的，来探寻行业的本质。
“瓷砖是一种装饰材料。”在大多数消费者心中，最高档的墙地装饰材料莫过于天然大理石。但大理石是不可再生资源，对于自然之美，我们应该取之有道。
有没有可能做出一种瓷砖，像天然大理石一样具有独特纹理效果，又有瓷砖良好性能?这是李志林从客户价值出发，问自己的第二个问题。
他发现，答案就在天然大理石和瓷砖之间的交集。他这个交集代表着一个新市场，接下来就是如何使这个从客户价值端出发的想法变为产品，而开发产品从来都难不倒他这个技术专家。
莱维特说：“行业是满足客户的过程，而不是生产物品的过程，一个行业是从客户及其需求开始的，而不是从专利、原材料和销售技巧开始的。”
让我们再来看看简一所处行业的整体情况。从上世纪90年代末，瓷砖行业的产能过剩就已是行业内和上的热门话题了。解决产能过剩的办法，理应是去产能去库存，匪夷所思的是，瓷砖行业的品牌们却一直在扩建生产线。
据公开报道的数据和不完全统计，2017整个上半年中国瓷砖产量增长超过10%，而这还是在巨大的环保压力下完成的。
我们无法确定这些厂家在扩张规模时是否问过“瓷砖到底是什么?”但从可查的数据和资料看，这些新增生产线上并没有创新产品，也就是说新增的生产线并未反映出客户对新产品的需求。
因此可以想见，往年存货加上新的产出，这些企业未来的所有劲头儿可能都会集中在如何卖掉产品上，新一轮价格战在所难免。
这些企业之所以明知山有虎，偏向虎山行，十有是陷入一种虚幻的假设，决策者过分信任大规模生产，过分信任在产出增加时单位成本迅速下降的优势。
说到底，他们念念不忘的还是低成本战略。而在过剩时代，低成本战略只会令这些重度营销短视症患者陷入的深渊。
众多企业在低成本战略的幻象中，简一却靠差异化和聚焦化战略将自己活成了一个品类，并且启动了二次转型：从内部驱动成长（产品驱动）转向依靠外部驱动发展（品牌驱动），推动大理石瓷砖从行业品类为消费者品类，将简一品牌在消费者中塑造为高端大理石瓷砖的代名词。
记得第一次采访李志林之前，好几个人对我说了几乎一模一样的话：你要去见简一老李啊?那可是个很有情怀的人。后来与老李交往多次，却很少听他提及“情怀”二字，他喜欢谈梦想。
身为建筑陶瓷行业的第二代创业者，李志林认定自己应该是中国陶瓷品牌扛把子的，来“圆China一个China梦”。所以，从创业开始他就萌发出自创品牌的梦想——做国内一流品牌，国际知名品牌。
李志林现时对品牌的理解比起创业初期宽阔高远了许多，在他看来，“简一大理石瓷砖”已经超越了一个商标、一个logo、一个产品，而是一个包括企业、顾客、经销商、原料供应商、设计师以及外部顾问在内的“品牌命运共同体”。
有人笑线亿元投标央视广告是土豪行为，但在简一看来，广告的不仅是大理石瓷砖的品类特性，更是对客户一个承诺。
“产品出口意大利、法国等60多个国家，服务过48个世界知名项目……”，这些四处可见的具体信息给予客户的不只是身份和，还有利益保障。
事明，广告的效用还是明显的，前不久，我在上海宜山简一大理石瓷砖旗舰店暗访时，询问进店的客人从何处得知简一品牌，好几个人都说是从电梯广告看到的。
在简一的品牌共同体中，经销商不叫“经销商”，而是叫“品牌服务商”，他们与简一之间不是博弈关系，而更愿将自己视为简一的一个“部门”，因此简一的所有品牌战略都能得到高效落实。
2016年，为了节省顾客的和时间，简一顶住同行价格战压力，率先发布“全国明码实价令”，全国518店令行。
2017年，简一大理石瓷砖将品牌服务商的先进经验归纳出来，在行业中首创以高端大理石瓷砖服务标准为核心的“肖氏服务法”，在全国518店推行，以4个瓷砖管家，23个服务环节，解决消费者5大装修难题，重新定义高端瓷砖服务标准，让装修过程更省心、更、效果更放心。
瓷砖到底是什么?简一大理石瓷砖与对手最大的差异化也许就在于李志林的这一问。李志林说，我们卖的不是瓷砖，我们卖的是效果。
什么是效果?效果是产品在某个场景中带给人的感受，这种情感体验因人而异，因而可以无限延展……感到身处华美的是一种效果，感到家的温馨浪漫也是一种效果。
正因如此，简一鼓励设计师邀请用户一道参与设计，从产品和服务的研发阶段就把场景和用户的需求连接在一起，从而给顾客带来独特的场景体验。
2017年8月开始，一系列由众多明星和名人出演的视频短片在网易，每个短片都拍摄得唯美且深情，一句“奋斗上，让家人住得更好”打动了无数人。
未战先胜，不战而屈人之兵，那些在过剩时代“赢在中国”的企业不是靠把产品销售出去之后才胜利的，而是在产品决策之前就注定了胜局;不是靠与对手短兵相接，争抢份额，占领市场，而是靠不停地，围绕战略定位矫正自己，来占据顾客的。
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